供应链金融的本质是一套管理工具

2020-02-18 14:03:41

来源:小哈公社(ID:InweTech)


供应链金融通常是被认为,基于供应链运营,面向特定环节中的企业而开展的短期资金借贷和融资手段。


诸如基于应收应付的金融业务(保理、反向保理、福费廷等)、基于存货的金融业务(仓单质押、存货质押等)以及基于预付的金融业务(保兑仓等)等。


而供应链金融产品落地的场景,无一不是出现了供应链环节资金流、物流和信息流的错配。


如果能从企业运营和供应链运作的本质,搞清楚背后的原因,你会发现供应链金融不仅是表面的融资行为,深层次则是一种通过金融手段,来优化供应链和现金流的管理实操工具。


就像《供应链金融热潮会落幕,产业互联网里有新机会?》中提到的那样,供应链金融不应被被热炒,需要被正确认识。


而如果这个工具在适当时机运用的恰当,则可以促进供应链的运营,提高产业运行效率,最终提高产业整体的竞争力。


企业的资本运营与现金流动

理解供应链和供应链金融,应该先从企业自身的资本循环开始。


资本循环指产业资本从一定的职能形式出发。


顺次经过采购、生产、销售三个阶段。


分别地采取货币资本、生产资本、商品资本三种职能形式,实现了价值的增值。
并最终回到原来出发点的全过程。


而资本是天然追求利润与增值的。


需要在不断的流动中,实现增值。

资本在确定的情况下,资本周转速度越快,资本增值也可能就越快。

因此,任何优质的公司,都是在想法设法的加快自身经营资本与现金流动的速度。

为背后的操盘资本,谋求更大或更久远的利益。
 
在完全竞争市场中,周转效率与利润率是负相关的。

而有时候,利润也是不能直接转化为现金流的。

股票和企业的价值,则是未来现金流的价值。

更强的现金流能带来更多的低成本资金。


从而促使引进更多的资本进行投入,完成规模增长。

而这则进一步降低了运营成本,带来了更具流动性的现金流。

因此除了规模化的头部企业,需要时刻关注自己的现金流之外。

对于高速增长和或迫切需要提升估值企业来说,提升现金流动的效率,也是非常重要的。
 
现金循环周期与运营效率

传统制造企业就是一个资本循环的典型过程。

经过采购、生产、销售三个阶段,将产成品销售给客户。

从支付供应商的原材料货款,并转换为企业库存。

随后通过销售并收取客户的货款,完成了一次现金循环。

如果在这样的循环过程中,有所盈余(有利润),则代表了企业盈利和资本增值。

对于循环中亏损的企业,如果能不断补充循环资金,则依然能延续这个循环。(庞氏或部分初创及增长期企业)

管理循环的过程,就是营运资本的管理过程。

如果按照资金的收付时间,将增值循环切割为几部分:


1)从收到供应商提供的原材料到将产成品销售出去,这段时间称之为库存持有天数DOI(库存持有天数Days of On-hand Inventory);

2)从我们将产成品销售出去,到我们收回客户的付款,这段时间我们称之为应收账款天数DSO(应收账款天数Daysof Sales Outstanding);

3)从我们收到供应商的货物,到我们支付货款给供应商,这段时间称之为应付账款天数DPO(应付账款天数Days of Payables Outstanding)。
 
库存天数DOI越长,占用企业的现金越久。

而应收账款天数DSO越长,企业的现金流入越慢。

这两者都对现金流有负面作用,因此DOI和DSO都在时间轴的上方。

相反的,应付账款DPO越长,企业的现金流出越慢,它对现金流有积极正面的作用。

所以DPO被放在了时间轴的下方。
 
提升资本循环效率,提升营运资本管理能力,会表现为这个现金流循环的加强。

而提升的有效办法,就蕴含在在这个循环周期的过程中。

便捷手段就是促成更强的账期谈判能力,并加快库存周转的速度。

就是尽量缩短DOI和DSO,延长DPO。
 
现金循环周期=存货转换期间+应收帐款转换期间-应付帐款递延期间。

就是上图中的CCC部分。

因此,如果CCC为正,说明企业资金流出速度大于流入速度。

如果为负,即说明流入更快,如果能一直持续,则意味着企业可以“永续经营”。

也说明了企业在行业产业链条内的强大的地位,具体表现为对上下游现金循环周期的控制。

比如京东、亚马逊、小米和沃尔玛等企业。

更强的账期谈判能力,更快的库存周转速度,带来了更强资本循环。


这种模式撬动了现金流的大幅改善,从而促使企业经营的规模增长循环。

这就是资本运营的双重飞轮效应。

这也是最简版FCF自由现金流公式原理的图形化展示。


而就像银行有天然不断放贷和扩表的冲动一样。

企业也这种天然的扩张冲动,也会反过来促使企业使用各种手段改善现金流。

企业现金循环管理的重要抓手

有人的地方就有江湖,供应链环节也是一样。

混沌的体系中,需要博弈与制衡。

供应链的定义中,总是有一个“核心企业”的概念。

作为“链主”,就是这条供应链上的“当家人”和“操盘人”。
 
一方面要根据市场情况,随时挑战战略。

维护协调上下游的利润均衡和现金流的可持续性。

另一方面,“当家人”也要不断巩固自己地位。

堤防“野蛮人”的侵犯和局外人的“降纬打击”及全面洗盘。
 
而市场、环境以及核心企业之间的竞争,会通过供应链上下游关系进行传导。

由于种种现实的约束条件。

影响了供应链环节的主次企业,不能随心所欲的运用各种手段。

来改善各种现金流和营运资本循环,并约束了无限扩张使用的天然冲动。
 
举例来说,企业的销售和财务部门的联合职责之一。

就是在保证销量和利润下,尽量降低DSO。

通常企业会针对不同的客户类型,定义不同的回款周期,并与客户进行洽谈一致。

而作为销售方,既要面对市场和来自客户的压力,又希望尽可能缩短客户的回款周期。

但是过快的回款速度,也可能造成客户体验变差,并导致客户的流失。

面对上下游和市场竞争企业的压力,企业不得不打出均衡牌,并需要随时调整战略。
 
而增加DPO,作为企业采购方通常会采用以下这几种方法:

第一种是通过强势地位主动延长支付周期。

第二种方法是通过价值兑换更好的付款周期。

第三种方式是使用代理商垫付货款。
 
化繁为简,如果从静态产业链的角度考虑。

显然,以上这些方法虽然都奏效,但都是双刃剑。

在增加付款周期的同时,可能造成了新的问题。

通过强势地位延长账期。

这种方法虽然能够提高采购方的资金流动效率,但却将压力传导到了供应商一方。

供应商最终有可能会将增加的资金占用成本,分摊到产品采购价格中去。

当然,过度的占用上游现金流,也会导致上游供应链和供应商的不稳定。

因此,账期是无法单方面无限延长的,也就是上文提到的无法“随心所欲”。

由此带来的潜在产品质量下降、供应商财务风险等供应链风险,会约束这种方式的使用。
 
而通过价值兑换更好的付款周期,常常是面对较强势供应商采取的方式。

比如通过增加采购量的方式,来提高采购谈判筹码,换取宽松的付款方式。

然而,这种手法同样无法“随心所欲“。

过度的采购,可能会导致库存成本和呆滞风险的同步提升。

供应链的风险,也约束的这种方式的使用临界。
 
无论是经销商和代理商,在供应链通路环节,有很强的存在意义。

上下游双方在资金周转、账期匹配之间存在较大争议的时候。

中间商和渠道具备很强的能力,来承接这一部分供应链环节的空缺和风险。

虽然这种方式,有利于延长付款周期,并让另一方也满意。

但是渠道费用的增加,和经营成本的上升,必然会导致供应链总体成本的上升。
 
 供应链金融工具的介入

在这样的背景下,使用供应链金融工具,成为了一种新的选择。

银行在内的资金方等角色的介入,替代了一部分中间商,负担上下游的资金周转空缺。

而在窦亚芹等《基于现金流量周期策略的供应链融资协同》论文中。

也已经严格论证了,利用供应链合作伙伴在WACC和ICC方面存在的比较优势。

通过影响账款回收和存货转移的现金循环周期管理策略。

可以降低供应链资金成本,创造供应链价值。
 
通过供应链金融,实现了供应链融资的协同。

而这方面的协同实现的成本节约,应该公平地在合作伙伴之间进行分配。

另一方面,由于资金方身份的介入,替代了一部分中间商承接现金流压力的角色。

因此也会负担,这类角色原来承担的部分供应链和资金风险。

就像资金成本平均在8%-12%的供应链金融,在和渠道商pk环节毛利。

所以,一些行业中小经销商的倒闭风险,可以约等于该环节的供应链金融风险。

如果从风险定价的角度考虑,这是一个很好的参考视角。
 
而在一个行业内从0开始做供应链金融。

由于新的组织和人员介入,本质上是要改变原有的商业模式的。

有增供应链整体运营成本的可能性。

如果这个时候介入,又不能整体降低供应链整体运营成本。

这就意味着有人或者有组织要出局,而抢别人饭碗的生意,往往又很难推进。

只有金融机构自身运营效能高于这些中间商和经销商,才能实现供应链金融的顺势融入。

传统供应链的人,跳不出既有框架进行思考。

身为金融端的人,无法深度或者参与到行业和供应链中去。

这种现象反映的是一个现实问题。

是不完全信息条件下的信贷约束问题。
 
银行等金融机构,无法完全观测并完全掌握企业的生产效率和经营情况。

因此,银行与企业签署贷款和利率合同,都是从银行自身利益最大化角度出发的。

即银行激励相容原则造成了企业的信贷约束,使企业获得的贷款小于最优贷款量。

由于企业不能按照完全信息下的最优生产模式生产,更不能获得最优贷款量。

会直接导致损失二阶销售利润,但是可以通过降低贷款量和利息等方式获取一阶利润。

不受信贷约束的企业,绝对不会向银行提供完全信息,获得的贷款也小于完全信息下的最优贷款量。
 
所以,激励相容原则,意味着企业一定会受到信贷约束。

所以,银行和企业,一定是相爱相杀的。

所以,才有上面讲到的供应链人和债权金融端人的“鸡同鸭讲”。

这也是“债”与“股”博弈的另一种演绎模式。
 
任何一个行业供应链都是有周期属性的。

而处于上升和下降周期,以及具体周期内的不同阶段。

核心和从属企业的自身战略是不一样的。

与上下游处理关系的逻辑,和使用管理工具的决策也会不同。
 
如果把一个产业供应链看作一个整体。

信贷资源在产业内的投放,就是整体加杠杆的过程。

面对处于高速发展爬升期的产品产业链,核心非常看重通过输送自身信用给上下游,协助对方扩张,一起做大市场。

新增融资成本,则可以被未来可观收益或者核心企业补贴覆盖。

或者通过开放数据并借助信息技术的方式,来提高融资效率,降低成本。

但是处于下降周期前期的行业产业链。

核心企业为保证自身利益,并不会立刻通过降本增效留存实力。

更便捷的方式,往往是从进一步侵占上下游现金流开始的。

一旦触发上下游供应链风险的显著增加,并动摇了自身利益。

借助市场的倒逼,核心企业才会有所行动。

而因为信息传输的滞后,以及资金匹配的滞后。

金融机构可能比核心企业慢半拍,或者踏错行业周期节奏,错误匹配了信贷政策。

就如同供应链环节,不稳定需求向后传递导致的“牛鞭效应”。

这进一步加大了供应链整体的风险,导致产融的脱节,或者金融过度侵蚀实体利润。

因此,就像上面提到的种种手段,供应链金融工具在实际使用过程中,也必然逃避不了“双刃剑”的属性。

更要见机行事,择机使用,防止过度使用导致的反噬发生。
 
再次认识供应链金融的工具属性 

最后,我们再总结一下。
 
规模增长并实现是资本运营高效,是资本驱动下的企业天性。

而通过加快现金循环周期来优化现金流,能够带来高效资本循环。
 
加快销售回款、延长付款帐期并加速库存周转,能够优化单个企业的现金循环。

引入中间渠道商或者通过供应链金融接入现金流,也是可选手段之一。
 
而延伸到供应链体系内,受制于各种主客观因素和供应链风险承受能力。

以上方法并不是能“随心所欲”使用,需要结合现实情况组合使用。
 
常见的因素和约束条件包括:

工具手段使用的灵活性。(如供应链金融的资金不能t+1到位)

企业内部部门之间的博弈。(销售与财务部门对销量和应收账款周转率的博弈)

过度的使用导致供应链风险的增加。(供应商财务风险增加提升了供应链风险)

新角色或第三方的加入,导致经营成本的一段时期上升,或旧角色的出局。

无法信息开放并做到充分信任的供应链协同。
 
而供应链金融工具的使用,也存在约束条件。

比如不完全信息条件下对信贷的约束。

企业经营信息的不对称,导致银行等提供资金时一定会少于需求,无论真实与否。

另一方面,更受制于与宏观经济周期,产业周期和经济政策的影响。

金融和产业节拍的不匹配,则会导致行业供应链风险的加大。
 
企业与供应链上下游,以及与金融机构的上述制衡关系等。

导致了博弈与合作关系的持续存在。

这也决定了企业必须根据现实情况,进行战略决策。

结合自身并根据现实情况,选择单一或多种手段的最优组合,来实现自身最优现金循环。

因此,在动态周期和产业博弈背景下,没有一劳永逸的解决办法。
 
而中小企业融资困难的根源,是利率和货币政策等在计划与市场双并轨下的冲突。

而供应链金融的核心,是产业链条内,优化企业现金循环和资金分配的工具。

信息化能有效降低供应链金融模式工具的介入和使用成本。

但不能解决中小企业融资困难的本质。

区块链、大数据等技术手段的介入。

一方面降低经营信息不对称,协助金融机构KYC,识别真正的优质企业,防止资金流向”不良的中小企业“。

另一方面,帮助银行及时观察到行业和产业变化,引导资金敏捷跟进和准确撤出。

从而实现真正的“晴天借伞,雨天收伞“。

防止出现“误伤性”的抽贷,防止流动性变化对整个供应链产生冲击性的影响。

综上,供应链金融的核心,是一套企业供应链管理中的实用工具。

无论是金融人,还是企业和供应链运营人,正确的认知,才能让这一套工具在使用过程中,更加的得心应手!

本文参考文献 
施云《供应链架构师》
马靖昊《现金循环周期》
窦亚芹《基于现金流量周期策略的供应链融资协同》
徐旭中《如何实现制造业企业的供应链融资协同》


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