银行业如何向平安学习金融科技?

2020-04-14 11:41:22
关于银行金融科技战略的深度思考,发人深省!


来源:轻金融

作者:李关政


科技是唯一可能颠覆商业银行经营模式的力量,银行践行金融科技就是探索全新的商业模式。而银行探寻金融科技的新商业模式,首先要回答以下三个问题:

1、金融科技是应该作为短期的获客工具,还是作为长期的战略布局? 

2、银行如果把金融科技作为战略,那应该由谁负责实施?走群众路线还是精英路线?

3、银行应该用什么形式把战略实施者组织起来,内部团队还是独立子公司?

金融企业做科技,国内的先行者是中国平安。当前中国平安已经在多个科技领域打造出了核心竞争力,可以和科技巨头一较高下。所以笔者尝试以中国平安为案例,来回答上面这三个重要的问题。


一.中国平安:“不务正业”的隐形科技巨头


  

中国平安最开始是一家保险公司,但是其战略定位在过去三十年历史中发生了多次转型,从保险到综合金融,再到金融加科技;最新的战略定位是“金融+科技”、“金融+生态”。中国平安不再是一家保险公司,其最新的企业愿景是“成为国际领先的科技型个人金融生活服务集团”。

图1:中国平安科技战略的升级迭代

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资料来源:中国平安官网

回顾中国平安自2012年以来的战略迭代,最为核心的变化是科技逐渐从后台工具升级成为战略主线,从互联网金融到金融科技再到基础科技+生态的商业模式。

1.1 中国平安科技发展的三级跳

中国平安科技板块的发展历程可大致划分以下为三个阶段。 

2002年-2012年的IT时代:中国平安在2002年开始大刀阔斧实行“系统集中,人员集中,预算集中”的大IT改革,主要目的是把每个保险子公司的IT系统开发集中到集团。

2012年-2016年的布局阶段:中国平安在2012年开始全盘布局互联网业务,先后成立了7家互联网公司,包括陆金所、平安好车、平安好房、平安好医生、万里通、壹钱包(移动支付)、平安金科等,形成了围绕“医、食、住、行、玩”的生活金融服务场景覆盖。2014年,平安正式将互联网金融提升至继保险、银行和投资之后的第四大业务板块,实现了从后台板块到业务板块的质变。

2016年至今的收获阶段:中国平安在2016年通过普惠金融重组交易确认投资收益94亿元,帮助中国平安在当年成为唯一一家实现利润正增长的保险集团。同年,陆金所控股、平安好医生分别完成B轮和A轮融资,估值分别达185亿美元和30亿美元。2017年,中国平安将互联网金融板块升级为“金融科技与医疗科技”板块;同时确认平安好医生的重组交易实现利润108亿元,陆金所首次实现全年整体盈利。2018年,平安好医生在香港上市;平安医保科技完成A轮融资,投后估值达88亿美元;陆金所再融资投后估值达394亿。金融科技与医疗科技业务实现归母营运利润67.70亿元,在集团归母营运利润中占比6.0%。2019年12月,金融壹账通在美国纽交所上市,IPO对应估值为36亿美元。中国平安在第二阶段投资设立的科技公司陆续为集团贡献利润,当然主要是价值重估带来的投资收益,真正的业务收益还很少。

1.2 平安科技的三大核心与五大生态 

中国平安经过多年培育,已经形成布局全面的科技板块。其中,三大核心科技(人工智能、区块链、云计算)由集团层面负责研发,并且研究成果可以共享给整个集团的各个子公司;应用层面则形成五大生态体系,包括金融服务、医疗健康、房产服务、智慧城市、汽车服务,则是由各个子公司负责。

图2:中国平安的三大核心科技与五大生态

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资料来源:中国平安官网

中国平安旗下子公司、孙公司众多,而大科技板块的子公司大致是通过平安信托、平安普惠、平安金科持股或者由集团直接持股。五大生态圈共有10家经营实体,其中金融服务生态圈由5家企业组成(不包括传统的金融机构),医疗健康生态圈有两家企业,另外三个生态圈则各有一家企业。此外,中国平安还在持续孵化着创新型企业。

图3:中国平安的科技板块子公司

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资料来源:中国平安官网

中国平安对大部分科技子公司都保持绝对控股地位,持股比例最低的是已经上市的平安好医生,也接近40%。这样的股权结构既能保证中国平安对子公司的掌控力,又有足够的空间实施再融资和资产重估。

1.3 因为“巨投”,才有巨头 

平安科技的巨额投资

平安在过去的十年里对科技研发累计投入了600亿元左右。现在根据董事会授权,平安每年可以拿出收入的1%进行科技研发,据此测算2019年及未来5年内,每年可以投入超过100亿用于科技研发。

人力资源方面,平安在2018年底共有金融科技与医疗科技类业务从业人员99611人,占总员工的比例高达26.4%;其中技术人员超过23000人,科学家超过1000人。

平安在全球范围内成了7家研究机构,25家研究实验室,聚拢了大量高科技人才。平安科技板块的技术专家大多具有名校、高学历背景,很多是来自微软、IBM、ebay、飞利浦、西门子、麦肯锡、阿里、腾讯等机构。

中国平安隐然成为科技巨头 

截至2018年12月末,中国平安的科技专利申请数累计达12,051项,位居国际金融机构前列;其中PCT及境外专利申请数累计达3,397项。

先看三大核心技术:人工智能方面,人脸识别在2017年5月LFW测评成绩为99.8%,超过谷歌、百度、清华AI实验室、大华、Face++等竞争对手。人工智能已经拥有400多个实际落地场景,覆盖5大生态;大数据体系覆盖8.8亿人口和8,400万企业,囊括金融、健康、生活等领域。区块链方面,平安一链通承载4万多个节点,连接200家银行、20多万家企业以及500多家其他商业机构与政府机构;已有几十个企业级应用解决方案,包括2018年9月上线的香港金管局平台和链接20多万家企业的金融壹账通供应链平台。云计算方面,平安云已经获得9项权威认证,拥有400+项云计算科技专利应用;拥有100家金融机构客户、50个城市合作伙伴、8400万企业数据。

再看五大生态圈:金融生态圈方面,陆金所注册用户超过3800 万,平安普惠贷款余额450亿美元。金融壹账通服务机构超过3000家,累计阻止约1500万次欺诈,减损金额超过450亿美元。医疗健康生态圈方面,平安好医生拥有2.5亿用户;平安医保科技已经覆盖城市超过280个;平安医疗科技已经为15个省级政府及3000家医院提供40多种慢性病预测及40多个智能影像模型。汽车服务生态圈方面,汽车之家是中国第一大汽车门户网站,拥有日活用户3500万,占新车成交量的74%;合作伙伴包括100家汽车制造商及超过25000家汽车经销商。房产交易生态圈方面,平安城科服务亿级C端消费者、百万级房产经纪人;企业端与超过100家开发商开展合作;政府端的建管云已经签约超过50个大型城市。智慧城市生态圈方面,与60个城市政府合作落地115个项目;智慧城市解决方案覆盖智慧财政、智慧交管、智慧教育等10大支柱板块。

当然,平安的科技战略也走过不少弯路,在业界存在不少争议,其盈利模式也尚未明朗。这些问题值得另文探讨,本篇只讨论其战略方向和大的布局。看完中国平安的案例,我们就可以回答开篇提出的三个问题。 


二.金融科技:是工具还是战略


  

银行为客户科技赋能是作为获客手段,还是作为主业? 这个问题本质上是对金融科技的定位问题,银行是仅仅把金融科技作为业务拓展的工具,还是要定位为商业模式变革的战略布局?这就需要从更长远的视角去认识科技对于银行商业模式变革所发挥的决定性作用,并且要清醒认识到科技行业正在对银行的产业地位发起强力挑战。

2.1 以史为鉴,科技可以颠覆银行的商业模式 

银行业传承百年历经多次时代变局,经济周期、贸易冲突和监管政策都没能改变银行的商业模式,而能真正改变银行业的决定性变量来自于科技。

回顾银行业成长的历史,可以更清晰地看到银行商业模式跟随着技术革命和工业文明变革而不断进化的过程。第一次工业革命催生了资本主义经济,而工厂的出现带来了前所未有的融资需求,因此让古老的银行业从皇室高利贷模式转向了资本主义商业银行模式,打开了近代银行业发展的大门。第二、第三次工业革命则促进了工业和服务业的长足发展,为银行业创造了更加纵深的金融需求,同时也为银行提供了更高效的工具和技术手段,得以网络化扩张。所以银行能够形成丰富的产品体系,以及全球性的业务网络、支付结算体系,进而成为了经济的血脉和信用中心。既然银行当前的经济地位和商业模式是根源于科技进步,那未来也必然会因为科技而改变。

当前,我们正站在了新一轮科技革命的起点之上。一方面是科学技术正在移动互联、无线通讯、云计算、人工智能、大数据等领域不断取得突破性的进展;另一方面则是科技对传统产业的改造正在不断深入。产业互联网就是上述两大因素的典型产物。上篇报告已经论证过了,产业互联网将带来全新的经济图景,各产业的产业格局、生产方式以及金融需求都将发生深刻的变化。所以新一轮科技革命很可能进一步颠覆银行的商业模式。

图4:科技革命与银行变革的历史对应及内在逻辑

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2.2 强力挑战,科技业对银行业的两大挤占效应

新一轮科技革命不只是会颠覆银行的商业模式,更有可能会动摇银行业长期占据着的“经济核心”地位。互联网金融的冲击已经为银行业敲响了警钟。过去近十年,互联网已经重新定义了零售金融业务,传统银行的支付职能已经受到深刻冲击,资金中介、信息中介和信用中介的地位也面临威胁。而支付,正是银行业诞生的根源,也是银行其他所有业务的基础。银行业放弃个人支付市场似乎无伤大局,但如果失去的是企业支付业务呢?动摇的则可能是整个银行业务的根基。

科技行业对银行业地位的挑战体现为以下两个维度的挤占效应。

一是长期维度的要素地位挤占效应。从最基本的生产要素分析来看,科技行业正在不断挤占银行业的核心位置。根据经济学理论,决定长期经济增长的三大基本要素分别是土地、资本、技术。在不同的经济发展阶段,这三大要素在生产中的地位是此消彼长的。在自然经济时代,土地占据核心地位;到了市场经济时代,则是由资本占据了核心地位。银行业作为资本要素的代表性行业(这里不考虑直接融资和间接融资之分),自然也处于经济的核心位置。而随着新兴科技型产业的崛起,技术的地位得到显著提升,甚至在一些信息技术产业已经出现了技术取代资本成为核心要素的现象,比如微软、谷歌、阿里巴巴、腾讯等。那么在新一轮科技革命中,随着科技对各传统产业的改造不断升级,科技与资本两大要素的地位有可能会出现此消彼长,那么科技行业就有可能在未来不断挤占银行业的核心位置。

二是短期维度的牌照红利挤占效应。如果说科技要素地位的提升和对银行业的挤占效应属于较长远的趋势,那么科技企业运用技术优势挤压银行的牌照红利则是当前正在发生的事情。金融业长期以来凭借牌照红利,垄断了企业和居民的大部分金融需求。但是这样的局面正在被技术进步逐步消解,最先突破的领域是支付,然后向理财、汇兑、征信、信贷等业务渗透;区块链技术甚至为货币变革提供了技术可能性。固然互联网金融的很多商业模式都不成熟,当前还受到了监管的严格限制,但是这些问题都是可以解决的,而技术的先进性相对于传统金融是显而易见的,并且代表了未来进步的方向。所以技术优势是核心优势,牌照优势是非核心优势。

互联网金融在过去近10年对银行的冲击,其实就是科技行业对银行业的上述两重挤占效应的叠加体现。尤为值得关注的是,当科技企业也获取金融牌照的时候,就补齐了短板,形成了“科技+金融”的两重竞争力;而银行在这跨界竞争面前,科技能力就成了最大的短板。

2.3 面对跨界竞争,银行需要科技自立 

消费互联网时代,互联网巨头已经把银行挤出了支付行业的主流地位;产业互联网作为新一轮科技革命的代表,同样可能将银行业边缘化。产业互联网的三大要素分别是:产业生态、大数据、生产性服务业,其中的核心是大数据,而金融则是作为生产性服务业的一部分而起到配套作用。这些配套服务能够在产业互联网中占据多大的价值,就取决于其和大数据、产业生态的结合的紧密程度。

那么,银行如何去获得这些数据资产?最直接的想法就是和科技公司合作,实现数据共享。但是这一模式在消费互联网时代就已经被证实是行不通的。国内的头部银行基本都和BAT当中的一家或者多家建立起战略合作关系,但是能够从BAT获得的流量资源可谓少之又少。数据资产作为信息化时代最有价值的资产,银行通过外部合作机构来获取的空间越来越小,代价也越来越大。科技企业也充分认识到了数据资产通过金融服务来变现的巨大空间,正在向金融业务渗透。

在不可回避的第4次科技革命大潮之下,在科技业的跨界竞争之下,银行业的唯一选择就是科技自立。那么,科技到底是工具还是战略的答案就不言而喻。

图5:产业互联网三大要素

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资料来源:《产业互联网》

中国平安就是科技自立的最坚定践行者。中国平安投入巨额资金孵化科技企业,用于基础技术的研发,但是对这些项目多年来都不要求盈利,或者能为集团的金融业务带来多少客户。所以平安的金融科技并不是作为短期的获客工具,而是作为长期的战略布局。中国平安正是在这样的大格局下,打造出了三大核心科技(人工智能、区块链、云计算),再以核心科技支撑五大生态体系(金融服务、医疗健康、房产服务、智慧城市、汽车服务)。这些科技子公司大多还没有实现盈利,整个科技板块的利润也很微薄,和投入的几百亿元完全不成正比。中国平安在财务不可行的情况下,是为了布局长远,在未来的科技革命颠覆传统金融的时候,保证平安具备足够的科技能力可以站在颠覆者的那一边;在面对科技行业挑战的时候,保证平安能够实现科技自立,转身成为挑战者。

中国平安凭借着不计回报的战略投入的和长期坚持,逐渐在科技竞争力方面挤入了科技巨头们的第一阵营。而且中国平安正采取和BAT相同的打法,在云计算、智慧城市、智慧医疗等领域攻城略地。当前,银行在帮助客户开发各种系统和互联网平台时,主要的竞争对手往往就是各大科技企业,再加上中国平安。当传统的金融企业还在承受着互联网企业的冲击时,中国平安已经悄然完成了身份转换。所以,中国平安作为金融业当中科技战略的先行者,对于本文讨论的第一个问题给出了鲜明的答案。

从执行层面来说,银行如果把金融科技局限在具体业务层面,就始终无法摆脱对当期财务回报要求的思维定势,而这恰恰是战略实施的陷阱,战略目标就难以达成;银行如果把金融科技作为长期战略去布局,超脱短期财务回报目标,则反而会对业务形成有力支撑。平安的经验也可以说明这个问题。


三.金融科技战略实施者:群众路线OR精英路线


  

在科技战略的执行层面,银行首先要明确的并不是要上哪些项目,而是由谁作为科技战略的执行者,再由执行者去发起项目。科技研发项目的成败与否,在银行保证资源投入、制度支持的情况下,就主要取决于项目团队的主观能动性。能不能让合适的人去做正确的事情,才是银行实施科技战略能否成功的关键。

这样就引出开篇提出的第二个问题:银行存量的几万员工,可以作为拥抱产业互联网的主力吗?或者说,科技战略的实施应该走群众路线还是精英路线?

3.1 创新扩散曲线 

为了回答上面的问题,我们先引入一个概念:创新扩散曲线。“创新扩散理论” 是美国学者埃弗雷特 • 罗杰斯(E.M.Rogers)提出的。罗杰斯认为,当一项创新技术出现时,根据大众认知、接受程度的不同,大致可以分为以下 5 个阶段。这 5 个阶段对应着截然不同的技术应用群体。

第一阶段:新技术只得到少数创新者的认可和接受。这部分创新者可以称之为技术极客,他们愿意尝试各种新鲜事物,对新科技天生有着好奇和狂热。人群占比只有2.5%。

第二阶段:新技术会通过技术极客的推荐,触达到一批早期采用者。这些早期采用者往往是意见领袖,还会为新技术做宣传,但其人群占比大致是13.5%,还不能代表大众群体。

第三阶段:新技术经过了早期采用者的验证,证明有明显优势,开始为早期大众所接受。早期大众的人群占比是 34%,这才是市场真正的大头。

第四阶段:新技术逐步普及到晚期大众。晚期大众的特点是保守而敏感,低风险偏好,只有新技术已经成为主流了,才会选择接纳新技术。晚期大众的人群占比是34%,也是市场的大头。

第五阶段:新技术最后覆盖的是落后者,对新技术没有任何兴趣,只有当技术已经高度渗透到传统产品之中时才会接受。落伍者的人群占比是 16% 左右。

图6:创新扩散曲线 

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资料来源:埃弗雷特 罗杰斯《创新的扩散》

创新扩散曲线背后的逻辑,就是人们对新技术的接纳能力存在差异。很明显,不同类型的人群,对于新技术的认知、认同是有很大差异的。这种差异不只是适用于消费者,也适用于企业内部的科技战略推广。所以我们可以借用创新扩散理论来找出谁才能真正实施银行的科技战略。

3.2 基于创新接纳能力的银行员工分类 

我国全国性银行的员工总人数普遍在数万人的规模,最多的超过40万人,可以视同是一个细分的“大众”群体。那么对于一家银行里的不同员工,就可以根据对金融科技创新接纳能力的不同,把她们归类到不同的群体。而群体划分的结果,将决定金融科技战略的实施应该走群众路线还是精英路线。

下面以国内某全国性银行(A银行)为例,基于公开信息进行简单的归类。需要说明的是,分类结果无任何指向意义。

1、创新驱动者:一般都是银行里的技术专家等,他们对新技术十分敏感,能紧随技术的更新前进,能够接受新技术功能的一些缺陷。创新驱动者主要集中在银行的科技部、信息技术部等,也散布在总分行的业务创新团队当中。根据技术采用生命周期理论,创新驱动者在人群中的比例大致是2.5%(A银行的研发人员占比为2.69%)。

2、创新倡导者:可能是银行里有创新意识的董监高、技术总监和其他中层干部等。比如银行的行长需要制定战略,因此要有前瞻性的视角;同时又作为全行的汇报对象而掌握充分的信息优势,所以属于早期采用者。另外,银行也大多成立有网络金融部、交易银行部、直销银行部等,肩负着产品创新的职责,因此天然有动力将新技术和银行业务相结合。银行的创新倡导者占比不高,可能在10%左右(A银行的综合管理人员占比为10%)。

3、创新实用者:大多数业务部门和分行业务条线的员工属于这一类,他们由于技术知识的局限,难以主动去进行产品创新;但是在新产品已经创设出来的情况下,愿意去认知、理解新产品;在自身认可新产品的情况下,也可能向客户进行推广尝试。银行的早期大众属于实用主义者,占比大致60%左右(A银行的零售金融、公司金融员工合计占比为62.6%)。

4、创新无关者:其他后台部门的员工,岗位职责和业务创新没有直接关联,如运营、行政后勤等人员,占比大致在20%左右(A银行的运营与行政后勤人员合计占比为19.4%)。

5、创新管制者:属于比较保守的群体,他们知道采用新技术存在风险,而且对于风险的容忍度较低,为了保证不出差错,可能会从风控、合规等角度对创新进行管控和制约。从银行稳健经营的角度来讲,这是很有必要的组成部分。创新管制者主要集中在风险、合规、审计、监察等条线,占比大致在5%-7.5左右(A银行的风险管理人员占比为5.2%)。

图7:A银行员工分布

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从A银行的员工分类及比重来看,并不是正态分布而是典型的厚尾分布。其中,创新驱动者、创新倡导者是银行科技创新的领头羊以及核心骨干,但是合计占比仅略高于10%。因此,金融科技作为创新事物,在一家银行内部大概只有10%左右的员工是可以引领、倡导或者积极接受的;而接近90%的员工属于被动接受型或者消极应用型。基于这样的人群结构,银行在战略上不能依靠群众路线来推进金融科技,而应该走精英路线。

当然,精英路线并不意味着在战术上脱离广大员工来搞金融科技,而是要用合适的激励机制,让10%的创新先导者能够脱颖而出,承担起金融科技先锋队的重任。

3.3 金融科技的精英路线该如何走 

精英路线本质上是一种聚焦型的投入策略。金融科技的战略落地需要真金白银的投入,而银行在资源分配上有分散型和聚焦型两种策略。分散型策略就是走群众路线,任务和资源分派给全行各个部门和分行,上下各级员工都背上金融科技的KPI指标也可以相应的资源支持以及发展机会;而精英路线的投入就不是撒胡椒面,而是把资源集中投入到10%的创新驱动者和倡导者身上。两种策略的差异还体现在项目层面。分散型投入策略是鼓励小创新,人人都有机会但是就局限在应用型创新、商业模式创新层面。这样固然可以很快抓住一些业务机会,短期见效快,但是却难以培养起金融科技的核心竞争力。事实上,在风险资本的推动之下,应用型和商业模式的创新并非不足而是过剩了。那么,金融科技的核心竞争力就上升到关键性技术层面,比如平安定位为核心科技的人工智能、区块链、云计算等。银行要打造这些核心竞争力,就必须把投入聚焦到这些技术上面。

中国平安就是聚焦型投入策略的成功范例。中国平安有37万名正式员工外加180万代理人团队,但其科技战略的KPI并不是平摊到这200多万人身上,而是由其中的近10万名科技人员及科技类业务人员承担。在项目维度,中国平安的科技投入也是首先聚焦在三大核心科技,才能够跻身到BAT、华为等科技巨头的阵营。聚焦型投入策略也给平安带来了很多业务机会。以G端(政府)业务为例,平安凭借巨大的技术优势和团队优势,在各地方的智慧政务、智慧城市工程中抢占了大量的市场份额,并且成为了很多银行在科技业务上难以逾越的对手。

聚焦型投入策略的另一个范例是华为。任正非在总结华为成功经验时曾说过:“这30年来,我们坚定不移的只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后,坚持只做一件事,在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻,几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻,现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。密集炮火,饱和攻击。”任正非还将华为的策略总结为压强原则,集中力量攻击一点,形成局部优势。这样的压强原则同样适用于金融科技,适用于银行拥抱产业互联网。

总结平安和华为的两大案例,他们的精英路线都取得了很好的成效,应该作为金融科技战略落地的主要方向。当然,精英路线并不是排斥群众的智慧,而是一种自上而下的战略执行思路。具体来说,就是聚焦于培养核心科技能力,打造科技品牌;凭借科技品牌占据科技业务的市场份额,再为金融业务提供场景、流量或者数据资源。

分散型投入策略只适用于金融科技战略的探索期,需要在路线清晰之后,迅速转向聚焦型策略。在银行对金融科技还没有形成明确的技术路线、外部竞争对手也还没有清晰标杆的时候,银行是可以群策群力,发挥群众智慧的。但这只能作为过渡性的投入策略,依靠银行广大员工所能实现的创新更多是微创新,服务于银行的具体业务,那就难以达到战略的高度。那么,在经过自身以及同行的探索,形成了对技术路线的清晰认识之后,就要及时切换到聚焦型策略,把资源集中投放给专业的金融科技团队,让他们承担起攻坚冲锋的责任。


四.战略实施者组织形式:内部团队还是子公司


  

上文回答了金融科技战略“谁来做”的问题,那么接下来就是金融科技战略该“怎么做”的问题。如果说选定专业的金融科技团队来执行银行战略是找到了合适的人,那还要找到最科学的组织形式,才能让合适的人做正确的事。

从当前银行界的实践来看,落实金融科技战略的组织形式主要是两种,一种是在银行体系内部搭建团队,另外一种是成立子公司,在银行体系外独立运作。这两种模式孰优孰劣? 我们通过银行与互联网科技企业的对比来回答这个问题。

4.1 轻资产高周转VS 重资产低周转 

互联网科技企业的业务模式决定了他们是典型的轻资产、高周转公司。比如腾讯的资产负债表里,经营所需的固定资产只有5%,非流动资产的大头是权益性投资、投资性金融资产,还有无形资产和商誉。腾讯和阿里的总资产周转率都高达40%左右。银行则是依靠重资产经营,比如A银行的信贷资产占比达到56%;如果加上作为银行主业的金融投资、同业金融资产,则占比达到83%。

对比A银行、腾讯和阿里,他们的营收和净利润都基本相差不大,但是A行的资产规模远超腾讯和阿里,所以A银行的总资产周转率远低于腾讯和阿里,只相当于后者的十分之一。在低周转水平下,银行很难获得和互联网科技企业等量齐观的收入和利润增速。所以,银行在经营模式上就难以适配互联网科技业务,设定的经营目标也往往跟不上科技行业快速增长的要求。

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4.2 追求现金流VS 追求净利润 

互联网科技企业基于高周转率的经营体系,更重视现金流乃至客户流量而不是利润。互联网行业面临着巨大的技术风险和行业不确定性,因此在公司经营逻辑中生存才是首要目标,最重要的是现金流。对于初创企业来讲,甚至可能连经营性现金流都不关注而是追求客户流量,通过做大流量去获得更高的估值,再由融资来获得筹资现金流。这种经营逻辑之下,公司行为往往是很激进的,追求高效率获客,病毒式营销。

而银行追求的是“百年老店”式的永续经营目标,要求净利润持续向好、分红和资本公积稳定增长。同时,银行又是特许经营行业,监管要求以及内部合规与要求就形成了诸多经营禁区。在这样的经营目标和约束之下,银行的行为模式就是追求稳健以及可持续发展,讲究统筹考虑和各方均衡。

所以,经营目标的不同导致了银行在与互联网公司的竞争中就像是带着镣铐跳舞,自然容易落于下风。

4.3 合伙制VS雇佣制 

互联网科技企业基本采取合伙制,至少也是事业部制的运行方式。合伙制的激励机制非常到位,除了有丰厚的超额业绩提成,还可能享受期权价格上涨的收益。合伙制架构主要适用于业务简单的行业,而互联网科技业务恰恰就是业务性质相对单一的行业,所以两者是激励制度与业务性质的完美匹配。

而银行基本是采取雇佣制,职员的薪资收入基本是固定薪酬加上年终奖金,浮动激励部分占比低,普遍享受不到股权激励。所以银行职员的职业发展路径基本是职级晋升,而职级晋升就不是业绩驱动这么简单,还涉及到综合考评、领导主观印象、群众意见等诸多维度,最终激励的导向就是中庸化,把不犯错误放在首位。因此,雇佣制适用于相对复杂的银行业务,却不适用于互联网科技业务。

所以,银行的激励机制决定了难以在科技业务的竞争中胜出。

4.4 利润中心VS成本中心 

互联网科技企业的主业就是科技,而成本都是为主业服务的。所以科技业务占据企业的全部资源都是理所当然的事情,研发费用、人力成本都可以直接计入主营业务成本,科技业务就是作为企业的利润中心而存在的。

银行的主业是经营货币,科技部门就成了成本中心,科技研发的开支大部分和主营业务关系不大,只能算入管理费用,乃至非经常性损益。在企业的“三费”当中,管理费用是最不受待见的。银行一直把成本收入比作为重要的考核指标,所以银行内部对金融科技项目的回报率要求和风险预算都非常严格。

图10:A行与腾讯、阿里的研发费用对比(2017年)

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资料来源:公司公告

所以,科技业务对于科技企业属于利润中心,而在银行就属于成本中心。这种定位的错配使得银行难以获得科技的核心竞争力。

4.5 小结 

通过上面的对比,结论已经很清晰了:银行的重资产经营模式难以适配科技业务的要求;以净利润导向的经营目标使得行为模式稳健有余而效率不足;雇佣制明显缺乏激励,并不适用于互联网科技业务;把科技研发部门作为成本中心的定位更是导致缺乏竞争力。

回到本章开头提出的问题,上述结论都指向了一个答案:银行只有成立独立运作的科技子公司,才能够真正落实金融科技战略。事实上,中国平安正是从2012年布局互联网业务伊始就充分采取子公司模式,才能够这么迅速地培养起三大核心科技能力和打造出五大生态圈,并且在多项科技能力上和谷歌、百度、阿里等科技巨头相竞争。


五.对银行金融科技战略的建议


  

5.1走出低维的“游击战”误区,避免被降维打击 

如果说银行在科技投入上受预算约束难以超越这些竞争对手,那就应该在投入的方式方法上寻求更加科学的路径,以达到事半功倍的效果。但是,银行在金融科技的方法论上,正陷入一种低维误区。有的银行确实推动了很多产互项目的落地,成为重要的获客工具,但是这恰恰反映了银行对金融科技定位的局限性,就是把金融科技作为业务拓展的工具,过于追求短期财务回报,而缺乏长期战略视野。

先打一个可能不太恰当的比喻。银行广泛撒网的金融科技项目模式,就像是把武器发给农民去打游击战。而银行的竞争对手——BAT和平安们都是正规军、集团军作战。游击战只能打赢某场零星战斗,却不可能赢得战役或者整场战争的胜利。

互联网科技的打法是以获取流量为目的,不追求当前变现机会,不计较一城一池之得失,本质上是用更长周期的投入产出模式来获得绝对的竞争优势。这用形象的说法就叫做“降维打击”。在消费互联网经过无数次验证的竞争模式,在产业互联网时代也会继续有效,并且会升级到以获取数据为目的,甚至是以获取客户的技术依赖为目的,而变现的链条就会进一步拉长。所以,银行的金融科技方法论亟待“升维”,就是抛弃短期财务回报目标,定位于长期战略布局。

5.2金融科技战略的正确姿势:培育核心科技能力

何谓长期战略布局?就是立足于培养核心科技能力。如果把金融科技的竞争比作一场战争,那么参战方不可能靠人海战术来获胜,而是要依靠先进的武器,也就是核心科技能力。

银行的核心科技能力是什么?其实大多数银行在产业互联网领域还没具备足够的科技能力,这是最亟待补上的短板。比如,银行要在云计算、大数据、AI、生物识别等底层技术领域重兵投入研发,争取能够和平安、百度、阿里、腾讯等一较高下。只有具备这样的科技能力,才能够占领产业互联网的高地。

培养核心科技能力需要有长周期的投入耐心和战略定力。长周期是多长?“三年的战略机遇期”是远远不够的,至少要五到十年的战略培育期。中国平安2012年成立的陆金所,即便是借着互联网金融的风口也要到5年后才实现业务盈利。当前的政策与市场环境不可同日而语,培育期当然要更长。

在战略培育期,要坚持不能以盈利作为考核标准,而应该考核技术水平、客户数量等能反映核心科技能力的指标。

5.3 改变全民“分猪肉”做法,创设自己的金融科技正规军

基于创新扩散理论,银行作为一家传统银行,大部分员工属于创新的被动采用者,所以银行全民动员来驱动金融科技创新是违背客观规律的。大部分员工作为临时武装起来的兼职金融科技人员,不可能承担起培养核心科技能力的重任。解放战争三大战役虽然动员了百万农民运粮支前,但是在前线打仗的还得靠真正的军队。让农民操起扁担去冲锋是不可能打得赢美式装备的国民党军队的。

所以银行在金融科技的实施策略上应该把金融科技的预算集中用于招募专业的科技研发人员,组建金融科技的正规军,集中资源抢占金融科技的技术制高点。作为正规军,当然要有独立的番号,也就是要成立独立运作的科技子公司,承担起金融科技先锋队的重任。
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